Jaki jest idealny zdalny pracownik?

Niewłaściwe zarządzanie pracownikami mobilnymi może negatywnie wpłynąć na jakość i wydajność pracy oraz samopoczucie pracowników. Najnowsze opracowanie naukowe określa profile osobowości idealnego zdalnego pracownika i zasoby komunikacyjne niezbędne dla efektywnej telepracy.
Według najnowszych badań wykonanych na zlecenie firmy Cisco Systems wiele przedsiębiorstw może zaprzepaścić korzyści oferowane przez pracowników mobilnych, zatrudniając osoby o niewłaściwych cechach charakteru, popełniając błędy w zarządzaniu nimi i nie dostarczając im odpowiednich zasobów komunikacyjnych. Na efektywność pracownika mobilnego najgorszy wpływ może mieć niewłaściwe zarządzanie, którego przejawem może być niedostateczna lub nadmierna komunikacja. Nieregularność w porozumiewaniu się z pracownikiem bywa powodem napięć i poczucia odosobnienia, zaś nadmierna kontrola może zniweczyć wzajemne zaufanie. Są to ważne kwestie, biorąc pod uwagę prognozy firmy IDC*, które przewidują, że do 2009 r. co czwarty zatrudniony będzie pracownikiem mobilnym.

Opracowanie naukowe na temat „Jak zrozumieć pracowników mobilnych i skutecznie nimi zarządzać” (ang. „Understanding and Managing the Mobile Workforce”), wykonane na zlecenie Cisco przez specjalistów ds. psychologii pracy z firmy Pearn Kandola, zawiera analizę wyzwań biznesowych i interpersonalnych związanych z pracownikami mobilnymi. W odpowiedzi na konkretne wyzwania, z którymi borykają się pracownicy mobilni, autorzy analizy odsłaniają najważniejsze cechy charakteru wpływające na ich efektywność, zgłębiają wpływ czynników kulturowych na pracę mobilną i podkreślają najlepsze procedury zarządzania.

„Zjawisko telepracy jest coraz bardziej powszechne i zmusza przedsiębiorstwa do zapewnienia odpowiednich liderów, którzy będą profesjonalnie zarządzać zespołami pracowników mobilnych” — powiedział Stuart Duff, psycholog pracy w firmie Pearn Kandola, autor raportu. „Traktowanie pracowników mobilnych tak samo, jak pracowników biurowych, jest jedną z najgorszych pomyłek, jakie mogą popełnić pracownicy szczebla kierowniczego. Powinni zapewniać skuteczną komunikację i budować trwałe relacje z pracownikami, jednocześnie dbając o elastyczność w zarządzaniu, aby ułatwić dostosowanie się do różnorodnych osobowości w ramach zespołu. Dla przedsiębiorstw ważne jest też zapewnienie pracownikom mobilnym odpowiednich narzędzi i zasobów, które umożliwią im taką samą jakość komunikacji, jaką dysponują pracownicy biurowi”.

Osoby, które osiągają sukces i spełnienie w roli pracowników mobilnych, zwykle cechuje silna motywacja, duża odporność, otwartość i niezależność. Podczas rekrutacji przedsiębiorstwa powinny dokładnie badać kandydatów pod kątem posiadania tych cech. Jest kilka profilów osobowości, które mogą zapewnić pracownikowi sukces w środowisku pracy mobilnej. Są to:
•    Poszukiwacz wrażeń — bardzo otwarty, motywacją do pracy jest dla niego kontakt z ludźmi.
•    Odporny psychicznie — zrównoważony, o niskim poziomie neurotyczności, odporny na naciski.
•    Ciekawy świata — twórczy, otwarty na nowe pomysły, lubiący różnorodne doświadczenia.
•    Niezależny decydent — zachowuje własny punkt widzenia, ceni sobie zaufanie w pracy bez nadzoru.
•    Zdyscyplinowany człowiek czynu — sumienny, nie wymaga zewnętrznej motywacji.

Dobry kierownik powinien mieć zaufanie do członków zespołu mobilnego i umożliwiać im samodzielne zarządzanie swoją pracą, kładąc nacisk raczej na wyniki, niż na sposób wykonywania pracy. Do kierowników należy także współtworzenie zasad pracy mobilnej w przedsiębiorstwie, co wymaga stałego kontaktu z pracownikami mobilnymi. Aby tego dokonać, kierownicy muszą zapewnić pracownikom mobilnym taki sam dostęp do zasobów komunikacyjnych, jaki posiadają pracownicy biurowi. Aby uniknąć wyobcowania i spadku motywacji, kierownicy powinni podkreślać istotność roli pracowników mobilnych w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Ważne jest też zapewnianie pola dla budowania relacji towarzyskich pomiędzy współpracownikami. Dobrym sposobem budowania poczucia wspólnoty pracowników mobilnych są komunikatory internetowe i narzędzia wykrywające dostępność użytkownika (ang. presence tools). Poczucie odseparowania można też zmniejszyć za pomocą komunikacji wideo, która zmniejsza anonimowość pracowników zdalnych i poprawia ich dostępność dla reszty zespołu.

W ujęciu geograficznym omawiany raport odnosi się do pięciu regionów: Europy Zachodniej, Rosji i terytorium Wspólnoty Niepodległych Państw, Europy Środkowej i Wschodniej, Bliskiego Wschodu i Afryki oraz Ameryki Łacińskiej i regionu Morza Karaibskiego.

Pod względem kulturowym, rozpowszechnienie pracy mobilnej w Europie Zachodniej jest mocno zróżnicowane. Różnicę tę najwyraźniej widać podczas porównania północy i południa kontynentu. W Holandii pracę mobilną wykonuje 46%, a w Finlandii 45% pracowników, podczas gdy w Hiszpanii i Portugalii współczynnik ten wynosi odpowiednio 17% i 8%2. Chociaż powyższe różnice da się w pewnej mierze wyjaśnić „gotowością do pracy w sieci” w poszczególnych krajach (popularnością technologii informatycznych i telekomunikacyjnych w tych krajach i zainteresowaniem korzyściami, jakie ze sobą niosą), to nie można nie uwzględniać udziału różnic kulturowych w tym zjawisku.

W krajach rozwijających się, w których telefonia komórkowa stopniowo wypiera łączność za pomocą telefonii stacjonarnej, powoli, acz nieuchronnie, odchodzi się od starszych technologii, dzięki czemu powstają dobre warunki do wprowadzania procedur pracy mobilnej. Przeprowadzone badania wykazują jednak, że choć na Bliskim Wschodzie i w niektórych krajach Afryki pracodawcy docenili korzyści płynące z równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym w modelu pracy mobilnej, to w krajach takich, jak Argentyna, Brazylia czy Meksyk, w których rozmowa jest istotnym elementem kultury, a preferowaną formą kontaktu jest rozmowa osobista, wprowadzanie tego modelu przebiega dużo wolniej. W krajach tych jedynie duże firmy i przedsiębiorstwa międzynarodowe zapewniają warunki do rozwoju tej formy zatrudnienia.

Badania zlecone przez Cisco w bezpośredni sposób odnoszą się do poziomu akceptacji dla modelu pracy mobilnej w różnych regionach świata oraz opisują też dwa obszary kulturowe, w których model ten przeżywa rozkwit. W społeczeństwach, w których kobiety są traktowane na równi z mężczyznami, dzielenie obowiązków rodzicielskich pomiędzy rodzicami jest zjawiskiem dużo powszechniejszym, dzięki czemu bardziej popularne stają się pro-rodzinne formy pracy, takie jak praca mobilna. Społeczeństwa informacyjne cechuje duży nacisk na efektywność i wydajność, co pociąga za sobą promowanie niezależnych form pracy, szybkich metod komunikacji i wykorzystania nowoczesnych technik, a to idealnie współgra z modelem pracy mobilnej.

„Opracowanie podkreśla, jak ważnym dla przedsiębiorstw jest znalezienie rozwiązań kilku problemów napotykanych na drodze do uzyskania maksymalnej produktywności pracowników mobilnych” — powiedział Grzegorz Dobrowolski, dyrektor ds. rozwoju  w firmie Cisco. „Ważnym elementem jest zapewnienie pracownikom mobilnym odpowiednich technologii komunikacji. Przykładowo, narzędzia do obsługi statusu i komunikacja wideo mogą pomóc zmniejszyć poczucie odosobnienia pracowników mobilnych, zapewniając im większą widoczność przez innych członków zespołu, którzy są dostępni w sieci. Oprócz tego przedsiębiorstwa muszą skupić się na wyszkoleniu wykwalifikowanej kadry kierowniczej, wyborze odpowiednich kandydatów i zapewnieniu odpowiednich zasobów oraz wsparcia w procesie tworzenia efektywnych zespołów mobilnych”.

Opracowanie „Understanding and Managing the Mobile Workforce” można pobrać z sekcji informacji prasowych witryny Cisco (http://newsroom.cisco.com).

* Prognoza i analiza, IDC, październik 2005 r.

www.cisco.pl